项目管理wbs案例，WBS项目案例分析？

我于2023年4月21日19:30在河南发表。

由于人手紧张，M选择了高手小张作为软件子项目的项目经理，同时小张也兼任模块的编程工作。

解答：

没有得到相关的管理培训，因此从技术岗位转到管理岗位时缺乏管理经验。

小张同时兼任编辑工作和模块工作，项目经理不应该身兼多职，因为这样会导致精力不足，无法专心处理每个工作。

开发人员直接对系统软件进行修改。

解答：

系统软件的修改未经过严格的变更控制流程，表明变更管理存在缺陷。

软件测试计划应当合理，软件测试过程中应当避免开发人员自行修改其产品。

在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队迅速、妥善地解决了这些问题。然而，随着时间的推移，客户的问题似乎不断增加。尽管系统的试用期已经结束，客户仍然提出一些小问题，有些问题实际上已经在此前得到解决，甚至是客户方曾经提出过的。

解答：

由于需求管理不到位，需求未经确认和评审，结果导致需求蔓延和范围扩大。

由于配置管理不到位，多次修改没有注重版本管理，导致客户问题屡次出现。

变更管理程序不够规范，未能按照正规的流程处理客户提出的问题。

沟通管理方面存在问题，未能及时向项目干系人报告解决方案。

小丁在系统分析和设计领域有着丰富的5年工作经验，而这是他首次担任项目经理，同时他还会兼任系统分析工作。

解答：

在从技术岗位到管理岗位的过渡中，由于缺乏管理经验，没有及时接受相关的培训。

项目经理不应该兼任多职，因为这样会导致精力不足，无法全身心投入到各项工作中。

因此，他要求项目组成员每周按时参加例会并发言，但却没有规定例会应如何进行。很快，项目组成员开始抱怨例会目的不清，时间过长，效率低下，缺乏效果等问题。由于意见相左，很多成员开始争吵，甚至影响到了人际关系。

解答：

沟通管理方面存在问题，缺乏明确的沟通管理计划，缺乏细节规划。

团队管理经验不足，人力资源管理存在问题。

团队在处理冲突时存在一些问题，需要更好地管理和处理团队成员之间的矛盾。

缺乏管理经验，未建立明确的会议制度，导致会议目标不清晰。

小李根据合同中列出的项目承建方应完成的工作，制订了项目的范围说明书。

解答：

由于合同管理不到位，合同中的条款非常不明确。缺乏项目目标、验收标准、验收时间以及违约责任等必要内容，因此需要确保合同条款齐全。

范围说明书的制定需要项目组所有成员的参与，并且必须进行相应的确认评审工作，最终需要得到甲方的确认。

因为合同中的条款要么太粗略，要么不够明确，所以缺乏相应的依据。

解答：

合同管理需要更加规范，合同条款应当明确具体，包括项目目标、验收标准、验收时间、违约责任等内容，确保合同条款齐全有效。

过去，项目销售经理做出了过多的承诺，给后续的实施工作带来了很大困难。

解答：

组织内部沟通不畅，导致沟通管理存在问题，影响了对公司技术能力的了解。

在项目中，过度承诺可能给企业带来风险，但是由于风险管理意识薄弱，这一点往往被忽视了。

因为缺乏充分的可行性研究，我们对客户做出了过度的承诺。

在项目进行中，由于某种原因，项目经理田某离职了，系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替了他的工作。

解答：

核心人员离职，工作交接不完整。

一个项目承建单位的副总裁承揽了一个新项目，他决定调走了原本在该项目上工作的程序员和测试工程师，去执行他新承揽的项目。

解答：

项目核心岗位应该设有A、B角色，因为人力资源管理不到位。

核心人员的调动导致项目风险增加，这是因为团队对风险管理意识不够敏感。

在项目开展过程中频繁调动和流失核心人员会对团队建设造成不利影响。

更换关键人员需要为新员工提供项目相关的培训，这将增加项目成本。

还有一些问题亟待解决，主要包括：方案缺乏对基本需求的考虑，存在多项无效需求，缺乏书面的需求调研报告。此外，在项目的工期、系统功能和售后服务方面存在过度承诺的情况。

解答：

需求管理不够规范，未经确认和评审就进行了需求收集。

组织内部沟通不畅，导致沟通管理不到位，同时也存在对公司技术能力了解不够的问题。

风险意识不足，忽视了过度承诺可能给项目带来的风险。

由于缺乏全面的可行性研究，我们过去曾对客户做出了过度承诺。

文档管理不规范，相关文件缺失。

章某建议从公司工作两年以上并且业务能力突出的员工中挑选项目经理。最终，章某选择了李某负责软件开发子项目。

解答：

在从技术/业务岗位向管理岗位转变时，我缺乏相关的管理经验，并且没有得到及时的管理培训。

他领导的团队存在严重的效率低下问题，经常发生返工现象。团队成员之间相互推诿责任，导致开会时缺席现象严重，甚至负责模块的李某也曾多次迟到。此外，团队成员向李某汇报项目进度和成本时往往言过其实，直到李某开始对自己负责的模块进行接口调试时才发现了这些问题。

解答：

团队成员的职责定义不清晰。

团队成员之间缺乏有效沟通，导致沟通管理不到位。

人力资源管理的问题导致了团队建设工作的不顺利，团队成员之间的关系也不太融洽。

项目经理应该专注于自己的主要职责，而不是同时承担多个角色，否则会力不从心，无法做到万事俱备。

缺乏有效的绩效考核办法，导致团队管理经验不足。

经常需要重新做，质量存在问题，缺乏有效的质量监控，导致项目进度无法得到及时掌控。

这次与以往不同的是强某同时负责着另外两个项目，因此人口管理系统项目的工期要求紧迫，他可以调动的人手也比较少。

解答：

因为兼职过多，精力有限，难以应付各项事务。

人力资源配置不当。

张工认为系统地进行测试是这个项目质量管理的关键。

解答：

质量是通过计划而非检查来实现的，检查和评审应该贯穿整个项目工作。

大学毕业不久的年轻人小吕负责项目的质量保证。

解答：

人力资源安排的不合理表现在新人负责质量保证工作的相关经验不足，也缺乏相应的培训。

质量保证工作应该由经验丰富的专职人员来担任。

小刘根据以往的经验对WBS进行了分解。

解答：

编制WBS需要根据项目的实际情况进行，以确保涵盖所有必要的任务和阶段。

团队成员共同参与创建 WBS 是非常重要的。

以往的经验可能无法完全适用于当前的项目，因此需要根据项目的实际情况进行详细分析和评估。

WBS 分解后应通过相应的评审和确认，以确保分解后的工作包和任务清晰明确，符合项目要求。

项目的进度里程碑计划是根据合同规定的验收日期和公司配备的人员而制定的，计划是从验收日期倒推到启动日期，分阶段制定的。在项目计划的评审会上，大家第一次看到该计划，在修改了一些错别字后匆忙通过了该计划。项目计划随后交到负责质量保证的小吕那里，小吕确认计划的内容都已经填写完整，并符合要求的格式，于是签字通过。

解答：

里程碑计划的制定不正确。里程碑计划应该是项目中实现重要可交付成果的阶段，而不应该仅仅根据验收日期分阶段进行制定。

进度计划应该具有一定的冗余。这样可以在面临突发情况或变化时保证项目不会出现严重延误。

项目计划的制定需要各项目利益相关者的参与，并且应该在会议之前将相关材料发送给与会人员。

评审会议的方式值得商榷，有些匆忙，不够仔细，没有充分评审其内容。评审结束后，与会人员应该签字确认评审结果。

5) 质量保证不到位。

在需求分析阶段，他们制作的需求分析报告比合同中的技术规格要求更加具体和细致。小刘将需求文档提交给了甲方联系人进行审阅，而该联系人也没有提出任何意见。

解答：

需求管理的重要性不容忽视，需要对需求进行确认和评审。

甲方应该在审阅需求文档后签署确认文件。

由于一些技术指标不符合国家电表标准等问题，S 公司决定退出中国大陆市场。

解答：

缺乏充分可行性研究分析可能导致决策不够准确和可靠。

风险管理意识不足，未能充分开展风险评估工作。

为了满足建设单位的要求，并保持重要客户关系，A 公司决定将应用软件分成多个子系统，分别组织开发团队进行开发。为了提高效率，公司采用了并行的工作方式，有些开发组在初步设计未完成的情况下，同时进行详细设计和部分编码工作。同时，公司也新招聘了6名应届毕业生加入开发团队。

解答：

项目变更的管理必须得到充分的重视，所有项目变更都应遵循规定的变更流程。

2) 人力资源安排不合理。团队中新加入的成员需要得到充分的培训以适应项目需求。

风险意识薄弱和对风险的认识不足可能会导致一味答应客户要求和同时进行多项工作，这都会带来潜在风险。因此，我们应该加强对风险的认识，并且做好应对风险的准备工作。

沟通管理不到位，需要更好地与客户和组织内部进行沟通，而不是盲目答应客户的要求。

迅速跟进可能存在重新作业的风险。

然后根据项目管理教材和国外一些大型项目管理经验，制定了一系列相关规定以及奖惩措施。针对正在开发的项目，特别指定了技术骨干作为项目经理。

解答：

在从技术岗位转向管理岗位时，由于缺乏相关的管理经验并且未能及时接受相关培训。

制定项目的规定和奖惩措施需要根据企业和项目的具体情况来进行。

制定项目计划、相关规定及措施时，不能仅仅依赖于项目管理教材和国外大型项目的经验，而是要结合项目本身的实际情况进行制定。

认为在公司规模较小的情况下，进行严格的项目管理可能并不是必要的。认为与其花费大量时间开会、写文档，不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中，总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。

解答：

即使项目规模较小，公司的质量体系也应该完善，不可忽视标准流程的建立。

2) 项目管理不到位。

3) 沟通管理不到位。

文档管理的重要性不容忽视，它应该贯穿于整个项目的进程。

考虑到公司需要有更多的项目经理，所以决定从公司工作了3年以上的业务骨干中挑选人选。张某之前是公司的技术骨干，他在编程方面表现很突出，获得了同事们的尊重，因此被选中担任了一个系统集成项目的项目经理。

解答：

缺乏相关管理经验和及时的管理培训，这是从技术岗位转到管理岗位时面临的挑战。

他领导的小组中有两名刚毕业的高校毕业生，他们的技术和经验都比较欠缺。每当遇到技术难题时，他们都会寻求张某的技术指导。有时，为了节省时间，张某会亲自动手编码来解决问题，因为教这些新手如何解决问题反而会更耗费时间。

由于有些团队成员是张某之前的老同事，当他们未能按计划完成工作时，张某为了维护同事关系，不好意思当面指出问题，只好亲自完成他们未做完的工作，或者修改工作中存在的问题。这个项目的客户是某政府行政管理部门，客户代表是该部门的主任，而且与公司老总关系良好。

因此对于客户方提出的各种要求，张某和组内的技术人员基本全盘接受，生怕得罪了客户，进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑，也感觉无处倾诉。项目的进度已经严重滞后，而客户的新需求不断增加，各种问题纷至沓来，张某觉得身上承担了所有项目的压力，而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。

解答：

新员工加入项目团队时，可能会暴露出团队人员技能不足的问题，因此需要确保他们接受足够的培训以适应团队工作。

团队职责不明确，需要指定专人负责指导新人。

承担太多工作，精力不足，导致难以顾及所有事务。

沟通管理不到位，导致组织沟通不畅通，缺乏清晰的沟通渠道。

需求管理不到位，没有对需求进行评审和确认，导致需求范围蔓延。

变更管理在这个项目中存在问题，客户提出的修改要求没有按照正规的变更流程进行处理。

团队管理不到位，团队成员责任分配不清晰，项目经理没有正确进行授权。

……

请访问公众号"科科过教育"，在那里你可以找到完整的90道案例分析找茬题目及相关情境和回答话术。不过，如果你已经添加了科科过助教，那么无需再次添加，可以直接在那里领取题目。