当下“保经济、稳增长”是从国家到企业的核心命题，这就意味着在2022年下半年“提效”将成为整体经济和企业运营的中心，对于商业地产运营而言就需要回归到对于“效率”这一恒定命题的概念解剖，从中寻找整体运营效率发力的杠杆。

01 效率是基于买者主观评价的正相关

“效率”是商业世界里的核心概念，关于这一概念的基础指标是单位时间内的生产的量（无论是生产还是消费）。但对于商业地产的运营而言，我们真正所言的效率到底是什么？这就需要厘清我们生产的产品到底是什么。

在商业领域中，实体商业是凭借建筑空间及位置作为核心生产工具，依赖货品内容的供给与匹配，在生产关系层面整体依然是服务关系，所以本质上实体商业运营的产品是服务，而且是涉及品牌方、消费者两者的服务关系。所以站在这一角度，商业运营方作为卖方提供的是空间服务，而买者购买的则是有形或无形的服务产品。

站在服务关系再去衡量效率时，其概念本质是通过资源配置使总剩余最大化，也就是使得买者和卖者的利益总和最大化，因此在这一概念下，效率的大小就等同于市场总剩余的大小，而市场总剩余大小在曼昆的《经济学原理》中用这样的公式予以表达：

市场总剩余（效率）=买者的评价-卖者的成本

对于商业地产运营而言，这一等式意味着服务产品的效率最大化的核心就是一方面最大化提升买者的服务评价，是一个正相关的关系；而另一方面要最大化降低卖者的成本，效率与其是一种负相关关系。

而这对于我们的商业运营而言看似是一个悖论，因为在我们这个行业里，服务体验的提升往往意味着较大的投入，但从实际商业世界中我们还是能够找到对应的案例解释的，这其中Costco就是一个典型的代表。

对于Costco而言，买者的评价对于其运营而言最直接的结果就是粘性会员资产的沉淀，因此其效率的提升就因此可以简化为努力提升买者评价以促进会员数量以及续费的增长，这对于企业组织而言就可以将企业的资源聚焦投入，这本身也是效率提升的另一表现。

因此商业地产的运营效率，也需要我们从买者和卖者两个角度去交叉解读，探寻核心的策略支点。

02 评价不是结果的被动接受，更需主动的运营

实体商业的运营是一个双向面对品牌和消费者的平台，因此从广义的角度，其买者包含品牌和消费者两端，但从最终评价起点和落脚点的承担者而言，其买者更聚焦于消费者，因为其评价同样影响着品牌和运营者。

从消费者的角度出发，消费者的效率来源于其用"最小成本博取最大供给"的最大价值，而在消费者的消费心理中，单一项目的价值往往取决于其"个人估值"，在经济学的定义中，个人估值是一个人为得到一件商品或一种体验愿意支付的其他商品或体验的最高额，而这种个人估值是主观的，以体验、口碑传播为基准的。

因此商业项目在消费者心中的价值是主观价值，而商业运营恰恰是要通过聚焦需求、通过业态、品牌、内容等一系列的打造，构建项目的比较优势，极力提高消费者对于项目的主观估值，从而获得个人的主观价值与项目的实际价值的差额，即估值剩余，从而获得项目在整体市场上的溢价。

所以对于商业运营服务而言，效率提升的核心就在于驱动消费者评价的持续提升，也就是服务本身在客户心智中的价值提升。因此对于商业运营服务的高定位及提升是贯穿整体服务周期的，且以消费者为中心绝不是一句虚言，而恰恰是这一业务的本质。

如若效率与消费者的主观评价呈现正相关的关系的话，那么其评价就有必要纳入到商业运营的核心位置予以思考，但对于消费者评价的运营也要避免“大一统”的模糊管理，仅做口碑传播角度的结果运营，而要针对消费者的层级构建分级的评价运营体系，需要从商业运营实际面对的客户的层级出发，建立不同侧重点且有区别的评价运营的策略体系。

首先，对于粘性客户要围绕权益进行评价运营。这里的粘性客户我们特指一个商业项目中的会员客户，会员客户本质上是已经与项目建立深度的信息和信任连接、且形成一定的消费习惯的群体。

那么对于这一群体而言，评价关注的核心是权益的区别度，同样客户站在交换论的角度，权益的本质是建立势能差。如果说客户关系是交换关系的话，最深度的交换关系一定是“不平等”和“不平衡”的。因此站在权益评价的角度，我们商业运营者要积极思考和回答这样的问题：

我们的会员和其他类型的客户相比，在权利和权益上有什么不同吗？

我们所建立的权益体系是他们满意的吗？会影响他们推荐更多的客户吗？

Costco将权益客户的评价运营总结为"双子座效应"：企业赢得会员，而会员将会最终促成这些效益的实现。1999年Costco推出的高级会员项目，虽然收费是普通会员的2倍，但会员会额外获得其一年订单总额2%的潜在回馈权益，这也是促成起高级会员的高速增长，这其中对于"权益"的运营是其核心逻辑。

其次，对于高频客户要围绕服务体验进行评价运营。高频到访客户之于项目而言，基于可能的物理距离的便捷性、品牌内容的熟悉度等因素已经在行为上建立了深度连接，这部分客户的评价往往基于深度的服务体验评价。这其中的体验评价运营需要重点关注两个方面：公共服务体验和商户服务体验。

公共服务体验层面除了在基础的空间服务之外，空间的间歇性的新鲜感体验尤为关键。对于高频到访客户而言，持续创造公共服务体验的舒适度和新鲜感是评价运营要坚守和创新的。

商户服务体验是项目与客户进行深度连接的具体场景，这其中运营的关键是如何尽快的获得客户对于商户的积极和负向反馈，尤其是负向反馈的获得，这直接影响着对于高频客户评价运营的信息基础。

所以对于高频客户的评价运营，一方面是在服务提供上做到全方位的满足，但更关键的是如何快速地获得客户的评价反馈，这就要求商业项目需要在客户旅程中建立关键的节点反馈机制、打通与外部反馈平台的数据打通或者定期回溯机制。

客户旅程关键节点示意

最后，对于机会客户要围绕印象进行评价运营。如果将我们的客户获得渠道比作一个筛选漏斗的话，机会到访客户就是筛选漏斗的第一层，高频客户和粘性客户均是沉淀下来的客户资产，因此机会到访客户是我们客户池的"活水"，对于机会到访的客户就好比人与人初次见面一样，第一印象往往决定了他的下次决策，因此重点需要做到印象管理。而印象管理的关键在于对于自身项目的印象空间区域化管理，我们可以将之简要划分为生活体验空间和视觉体验空间。生活体验空间关系到与客户生活方式的一致性，如扶梯等交通空间、盥洗室等卫生空间；视觉体验空间则关系项目理念传达的吸引性，如中庭的活动、主题活动空间的展陈等。简言之，生活空间关系到舒适性印象，体验空间则驱动价值印象，由此产生的评价关系到是否转化为高频客户以及粘性客户。

03 成本的下降依赖于建立基于时间的度量衡

主观评价的提升是效率“跷跷板”的一端，而另一端则是卖者成本的下降。但对于商业运营而言，成本下降如果单纯从静态成本项而言存在着“下降不可能”的困局，这是因为对于服务公司而言卖者的成本是其人力资本的直接支出和对自己时间的评价，从服务型企业的历史来看，这部分成本几乎是逐年上升的。那关于商业运营的卖者的成本该如何降低，从而实现进一步的效率提升呢？这仍然要回归到对于成本的基础界定上来。

卖者的成本概念在商业运营领域包含着外部成本和内部成本，外部成本是商业运营的服务采购成本，决定服务采购成本的高低，一方面是服务的采购规模，另一方面就是项目本身的议价能力，而议价能力则本质来源于前文论述的买者评价，所以买者评价不仅仅关系到主观估值对于项目的效益的基础建立，也同样影响着外部的服务采购成本。

卖者成本除了上述的直接支出，其核心还是对自己时间的价值评价，而这恰恰是商业运营的内部成本的关键所在——对于时间的支配和利用效率。

现今商业运营将数字化作为提效的关键工具，但所有企业效率的提升往往都是从内而外的，数字化的关键首要还是内部的数字化、组织的数字化、服务的数字化，而内部数字化的关键衡量指标则是对于内部成本的降低，如果再具体的落位的话则是对于商业运营提供者工时损耗的降低。

这其中就涉及到商业运营的内部数字化的基础计量单位的体系建立——“工时”，内部成本是否降低本质上就是在衡量同一件事情的“工时耗费”降低的程度，而工时成本是商业运营的基础服务成本，譬如原本10个人需要花费3个小时的运营分析会，如果能够降低到1个小时，本质上就是提升了3倍的效率。

ZARA在时尚零售业的异军突起就是凭借组织内部的工时效率的提升，早在上世纪90年代ZARA就已经建立了“公司内网”，其供应商以及门店经理就已经能够通过数据快速响应内部及外部的需求，因此实现了那个时代的十倍增长力。

而作为ZARA"踢馆人"的SHEIN则实现了更快的时间效率，将整体组织的时间效率定位于匹配"用户喜新厌旧的速度"，将小规模供应商纳入自己独立研发的MES高效柔性供应链系统，为组织内部各部门提供数据系统支持于管理，从而实现交货速度远快于行业标准，时间效率是ZARA的两倍。而这一时间效率也实现了用户的正向评价效益，在全球疫情的背景下反而实现了逆势大增，2021年其全球注册用户已超1.2亿，复购率则提升了两倍。

所以对于商业运营来说，技术端的应用已经成熟，但是购物中心的组织体系如何进行新的创新，其实反而更重要。因此成本的降低的关键是通过组织内部的数字化提高内部交易的效率，降低内部工时成本的损耗，从而能够有更多的工时投放于买者评价的提高上，这是提高效率的另一关键。

结语

效率的提升是任何一个商业企业、商业模式需要考虑的核心命题，而对于依赖服务价值输出产生经济效益的商业地产运营而言，以客户为中心的运营体系是通用的模式甚至是价值的核心，这并不是单纯的口号，而是这一商业地产运营的本质，可以说客户评价与期望的差额就是一个运营效率最大化的基础，而成本的降低的关键是对于时间的利用效率，时间成本的降低本质亦是为了反哺到对于客户主观评价的时间投入，所以从这一角度而言，商业运营就是基于时间和空间的服务研发和服务创新，是一场遵循用户主观评价和时间价值的角逐游戏。